La tua comunicazione strategica dipende da ciò che decidi, non da cosa scrivi

Posted on 27 Maggio 2026 - 9:53 by Flaminia De Leonardi

Modello di governance e comunicazione strategica aziendale

di Massimo Romano

Oggi parlare di comunicazione strategica significa confrontarsi con uno scenario in cui non vince chi produce di più, ma chi decide meglio.
Quando il tuo competitor diventa il tuo miglior ufficio stampa, probabilmente non hai fatto solo una buona campagna. Hai preso, o subìto, una decisione strategica.

La recente vicenda tra Iliad e Fastweb è un esempio perfetto di come oggi la comunicazione non si giochi più solo sul piano dell’esecuzione, ma su quello delle scelte strategiche.

Iliad usa Megan Gale, un volto che appartiene all’immaginario collettivo della telefonia italiana. Un’operazione semplice, riconoscibile, quasi automatica da decodificare.
Da sola, sarebbe rimasta dentro il perimetro pubblicitario.

È la reazione di Fastweb a cambiare completamente la traiettoria della campagna.

Nel tentativo di limitarne la diffusione attraverso una diffida, la trasforma in una notizia. La porta fuori dagli spazi media pianificati e la inserisce nella conversazione pubblica. Attiva un meccanismo molto vicino al cosiddetto effetto Streisand, per cui il tentativo di bloccare un contenuto ne amplifica inevitabilmente la visibilità.

A quel punto la campagna cambia completamente natura.
Non è più “lo spot con Megan Gale”. Diventa “lo spot che qualcuno vuole fermare”.

Ed è qui che si attiva una dinamica sempre più tipica della comunicazione contemporanea: nel tentativo di limitare un contenuto, si finisce per amplificarlo.

Chi non aveva visto la campagna inizia a cercarla. Chi probabilmente non ne avrebbe parlato comincia a discuterne. La pubblicità esce dagli spazi pianificati ed entra nella conversazione pubblica.

Che sia stata una scelta pienamente consapevole o una reazione istintiva cambia poco. Il punto è che, da quel momento, la traiettoria della campagna non viene più definita dalla creatività, ma dalle decisioni prese attorno ad essa.

Il vero punto cieco della comunicazione

Questo episodio mette in evidenza un problema strutturale della comunicazione contemporanea.

Le aziende sono sempre più attrezzate per produrre contenuti. Hanno strumenti, team, processi, piattaforme. Ma molto più raramente sono strutturate per governare le decisioni che quei contenuti generano.

In un contesto accelerato, dove tutto può diventare visibile in pochi minuti, la pressione a reagire è continua. Ogni stimolo sembra richiedere una risposta. Ogni attacco, una presa di posizione. E spesso questa reattività viene scambiata per forza.

Ma reagire non è sempre una strategia. A volte è proprio la reazione a generare il problema.

Il paradosso del rumore

È lo stesso paradosso che abbiamo già osservato quando abbiamo parlato di AI Slop: in un ecosistema in cui produrre contenuti è sempre più semplice, il rischio non è comunicare poco. È comunicare senza una direzione.

Molte aziende, sotto pressione, riempiono spazi. Pubblicano, rispondono, presidiano.
Ma quando la comunicazione nasce per occupare un tempo o un canale, e non da una scelta strategica, il risultato è inevitabile: rumore.

Dal Forum Comunicazione 2026 alla realtà operativa

Al Forum Comunicazione 2026 questo tema è emerso con grande chiarezza.

Il marketing non è più solo esecuzione, ma scelta. E la scelta non riguarda soltanto cosa dire, ma anche, e soprattutto, cosa non dire.

In un contesto in cui i dati sono sempre più numerosi e accessibili, emerge un altro paradosso: abbiamo più informazioni che mai, ma spesso meno capacità di prendere decisioni.

La difficoltà non sta nel raccogliere dati, ma nel tradurli in una direzione chiara.
Nel semplificare ciò che è complesso.
Nel rendere comprensibili e rilevanti scelte che, per loro natura, non sono semplici.

Dall’esecuzione alla governance

È qui che si gioca il passaggio più importante.

La comunicazione strategica non fallisce perché è fatta male. Fallisce quando è guidata da decisioni impulsive, frammentate o non governate.

Per questo il tema oggi non è più soltanto esecutivo. È di governance.

Capire quando intervenire.
Capire quando lasciare spegnere.
Capire quando una reazione difende davvero un brand e quando, invece, finisce per amplificare il problema.

In Spencer & Lewis lavoriamo proprio su questo livello della comunicazione: aiutare le aziende a leggere il contesto prima di reagire, governando le decisioni e non soltanto i contenuti.

Perché oggi il controllo non appartiene a chi parla di più.
Appartiene a chi riesce a non farsi trascinare nel gioco narrativo degli altri.

La scelta come vantaggio competitivo

Nel marketing contemporaneo, la differenza non è tra chi comunica bene e chi comunica male. È tra chi reagisce e chi decide.

Nel caso Iliad–Fastweb, una decisione ha amplificato il messaggio. L’altra ha saputo cavalcare quell’amplificazione.

Ed è proprio lì che si vede il vero livello della comunicazione strategica di oggi: non nella qualità dell’esecuzione, ma nella capacità di governare ciò che accade intorno ad essa.

Perché quando tutto può essere detto, il vero vantaggio competitivo è sapere cosa non dire.

Nelle relazioni pubbliche l’alta quota si raggiunge a terra (e davanti ad un caffè)

Posted on 28 Aprile 2026 - 10:27 by Flaminia De Leonardi

Strategie di Relazioni Pubbliche aviation per compagnie aeree

di Daniele Pernella

L’industria delle compagnie aeree è, per definizione, il regno della velocità. È un settore iper-dinamico, governato da algoritmi, ottimizzazione delle rotte e guerre di tariffe. Ma in un mercato in cui tratte e prezzi tendono rapidamente ad assomigliarsi, il vero vantaggio competitivo nelle relazioni pubbliche si sposta sempre più su un terreno immateriale: la fiducia.

È qui che entra in gioco la comunicazione e le relazioni pubbliche. Perché una compagnia aerea oggi non vende soltanto voli, vende affidabilità, reputazione e capacità di rassicurare pubblici, territori e stakeholder.

In un mercato dominato dall’urgenza, la vera sfida non è essere i più veloci, ma i più attenti. In Spencer & Lewis sappiamo che per elevare una semplice operazione commerciale a notizia mainstream serve l’audacia di governare l’attualità. Non si tratta di gridare più forte degli altri, ma di sapersi fermare per tradurre un dato tecnico in una narrazione di reale spessore per la comunità.

Essere attuali nelle relazioni pubbliche delle compagnie aeree significa trasformare i dati tecnici in storie di valore per il territorio

Spesso si pensa che intercettare l’attenzione dei media sia questione di tempismo improvvisato. La realtà è molto diversa perché la vera forza risiede nella capacità strategica di cavalcare l’attualità per ancorare il brand a temi di rilevanza sociale ed economica.

Pensiamo al settore dell’aviation, come per esempio con l’apertura di una nuova rotta da Fiumicino verso un Paese dell’Est: l’approccio PR tradizionale si limiterebbe a comunicare orari e tariffe, producendo una notizia puramente promozionale.

L’approccio strategico, invece, lavora sulla reputazione. Quella stessa rotta viene raccontata per il suo impatto reale, raccontando l’aumento dei posti di lavoro locali, il rafforzamento del legame con l’hub aeroportuale, il servizio offerto a specifiche comunità.

In Spencer & Lewis lavoriamo in questa ottica, ovvero trasformare un dato operativo in una notizia capace di generare valore reputazionale e rilevanza pubblica.

Da semplice vettore a trendsetter: il peso strategico della notizia

Perché una notizia esca dai confini della stampa di settore e diventi mainstream, deve rappresentare un unicum. Il compito del consulente nelle relazioni pubbliche sta nel comprendere il peso specifico di questa notiziabilità per intercettare i media più strategici. Inviare la stessa cartella stampa a centinaia di contatti è una pratica standard quanto obsoleta, che genera solo cestinamenti.

Un’innovazione tecnologica a bordo non va proposta ovunque, ma destinata a testate verticali autorevoli; l’introduzione di policy pet-friendly sui voli, invece, trova la sua cassa di risonanza perfetta nei magazine lifestyle. Comprendere l’angolazione giusta per il media giusto è ciò che trasforma una notizia in un asset strategico. Non si tratta di ottenere più uscite, ma di presidiare i contesti che incidono davvero sulla percezione del brand.

Il bisogno di “rompere la barriera dello schermo” nelle relazioni pubbliche

Per generare questo livello di rilevanza, l’approccio pitch via mail e telefonata a volte può non essere sufficiente. I giornalisti sono sommersi da comunicazioni standardizzate ed è qui che diventa vitale rompere la barriera dello schermo attraverso format come i Media Breakfast ad esempio.

Non si tratta di semplici incontri conviviali, ma di uno spazio ibrido, sospeso tra il contesto formale e quello informale, dove avvicinare fisicamente il brand ai media. La relazione umana segue un processo di costruzione intenzionale. Inizia con un invito mirato e la condivisione preventiva degli argomenti, si consolida stringendosi la mano e guardandosi negli occhi, e culmina con l’uscita di un contenuto di alta qualità e profondità.

Abbiamo potuto testimoniare ad un esempio perfetto di questa alchimia recentemente: durante un media breakfast una giornalista ha avuto modo di confrontarsi a lungo con il manager internazionale della compagnia aerea. Nonostante provenissero da background e nazioni diverse, l’incontro fisico ha permesso loro di “trovarsi“. Da quella che doveva essere una chiacchierata informale è nato uno straordinario effetto a cascata, con un’intervista approfondita, che ha generato a sua volta l’invito del manager come speaker a un esclusivo evento di settore.

La reputazione è un volo di lungo raggio

Costruire la reputazione di un brand – nel settore dell’aviazione come in altri — significa capire che l’invito e l’intervista sono solo l’inizio. Il valore reale si consolida nel momento del confronto umano e si concretizza nella qualità del contenuto che ne deriva. Il nostro ruolo nelle relazioni pubbliche non è solo individuare i media strategici, ma governare il processo affinché ogni messaggio diventi un pilastro della credibilità aziendale. Esattamente come un aereo necessita di una torre di controllo per volare in sicurezza, un brand ha bisogno di relazioni pubbliche governate con visione, metodo e sensibilità umana.

Perché nei mercati complessi non vince chi comunica di più, ma chi sa orientare meglio la propria reputazione.

La crisi non è un’emergenza, ma il vero test per la tua azienda

Posted on 27 Marzo 2026 - 10:34 by Flaminia De Leonardi

di Matteo Tivegna

Dall’emergenza alla pre-occupazione strategica: come il lavoro invisibile, la sintonizzazione del team e la lucidità trasformano il Crisis Management da kit di pronto soccorso a vera prova di leadership.

Nel linguaggio della comunicazione aziendale la parola crisi è quasi sempre associata a un’immagine precisa: un incendio da spegnere per limitare i danni. Questo approccio reattivo è però profondamente fuorviante, perché le crisi non nascono all’improvviso, ma emergono quando una tensione latente incontra un contesto impreparato a gestirla.

In quel momento, non è la velocità estemporanea a fare la differenza, ma la qualità della preparazione.

Il momento della verità: il Crisis Management come prova di autenticità

C’è una convinzione molto diffusa nei board aziendali: la crisi è un fallimento da nascondere, una deviazione dalla narrazione positiva del brand. Eppure, quando l’attenzione mediatica si concentra su un’azienda, la comunicazione smette di essere una costruzione narrativa e diventa una prova di autenticità. I margini di ambiguità si riducono a zero ed è il momento di massima sintonizzazione tra ciò che un brand dice di essere e ciò che dimostra di essere davvero. In questo senso, una crisi gestita con consapevolezza non è un’opportunità opportunistica, ma il mezzo che rende evidente la solidità di ciò che è stato costruito prima.

In Italia il crisis management viene spesso affrontato come una funzione emergenziale, cercando di adattare strumenti generici a contesti specifici solo a danno avvenuto. In Spencer & Lewis crediamo che la rapidità della prima risposta pubblica — spesso richiesta entro un’ora per evitare che il silenzio venga letto come mancanza di controllo — sia solo la superficie. Ciò che rende davvero efficace una risposta è il lavoro invisibile che la precede. L’elemento più decisivo è la sincronizzazione delle persone. Un team deve costruire una profonda “sintonizzazione” preventiva sui valori e sul contesto decisionale del cliente prima dell’emergenza. Definire un crisis committee chiaro significa sapere in anticipo chi decide, chi valida, chi comunica, evitando che ogni passaggio diventi una logorante negoziazione.

Il valore della calma nei momenti di crisi

Chi non ha mai vissuto una crisi immagina la gestione come una sequenza frenetica di decisioni, ma la qualità più preziosa in quei momenti è una sola: la calma. Il management e il team interno vivono la situazione con un altissimo livello di coinvolgimento emotivo e stress. In questo contesto, il ruolo del consulente esterno diventa fondamentale proprio perché offre una prospettiva diversa, aiutando i vertici a ritrovare lucidità. In scenari complessi come quelli gestiti con Costa Crociere, dove l’attenzione diventa globale in pochissime ore, la differenza non sta nella frenesia delle azioni, ma nel mantenere una linea chiara: cosa dire, cosa non dire, e soprattutto perché. A volte il supporto più grande è ricordare al cliente di respirare, rallentare, osservare il quadro completo prima di reagire.

Le aziende devono smettere di limitarsi alla difesa reattiva e iniziare a sviluppare una vera e propria pre-occupazione strategica, anticipando i temi sensibili e monitorando i segnali deboli per costruire narrative basate sui fatti. Un errore comune è, infatti, considerare la crisi come un evento isolato, quando in realtà molti temi critici o sociali tendono a ripresentarsi nel tempo, rivelandosi profondamente ciclici. Quando un’azienda sviluppa una vera governance, smette di limitarsi alla difesa reattiva e passa a una pre-occupazione strategica. Questo significa anticipare i temi sensibili, monitorare i segnali deboli e costruire in anticipo una narrativa basata su dati e fatti, trasformando le vulnerabilità in occasioni di chiarimento.

Dall’AI alla leadership: una responsabilità umana

Nei prossimi anni, l’Intelligenza Artificiale giocherà un ruolo essenziale nella fase di detection precoce e nella simulazione degli scenari di rischio. Tuttavia, il rischio è pensare che la tecnologia possa sostituire il giudizio umano. Le macchine riconoscono pattern, ma non possiedono empatia né contesto culturale. La responsabilità di valutare le implicazioni reputazionali resterà inevitabilmente umana. Alla fine, il crisis management non è una disciplina tecnica, ma una forma di leadership. Quando arriva l’imprevisto, alle aziende non serve qualcuno che “faccia di più”, ma un partner che le aiuti a decidere meglio.

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