Author Archives: Flaminia De Leonardi

Essere sostenibili è importante. Ma quando arriva il momento di acquistare, non sempre è sufficiente.

Una parte della comunicazione sulla sostenibilità ha costruito negli anni il proprio racconto attorno alla responsabilità individuale: comprare meno, scegliere prodotti a minore impatto, riparare invece di sostituire, preferire modelli di consumo circolari.

Sono argomenti importanti, ma per un’azienda esiste un problema molto concreto: un valore condiviso non coincide automaticamente con una scelta di acquisto.

È proprio qui che, per Spencer & Lewis, il lavoro sulla sostenibilità smette di essere soltanto comunicazione ESG e diventa consulenza di posizionamento. Prima ancora di costruire un messaggio, la domanda è un’altra: quale elemento del modello sostenibile dell’azienda è abbastanza rilevante da incidere anche sulle decisioni del mercato?

Perché se la sostenibilità rimane separata dalla convenienza, dal prodotto e dagli obiettivi economici dell’impresa, rischia di produrre consenso senza produrre comportamento.

Il limite della sostenibilità raccontata come sacrificio

Chiedere alle persone di modificare un comportamento consolidato esclusivamente in nome di un beneficio collettivo significa introdurre inevitabilmente una frizione.

Il consumatore può condividere l’obiettivo ambientale e, nello stesso momento, scegliere il prodotto meno sostenibile perché costa meno, è più semplice da acquistare o gli sembra più affidabile.

Per un brand, il problema non si risolve quindi aggiungendo un claim ambientale alla comunicazione. Serve capire se esiste un punto in cui ciò che è positivo per l’ambiente produce anche un vantaggio riconoscibile per chi acquista.

È un passaggio che riguarda direttamente il lavoro dell’advisor: leggere dati, prodotto, posizionamento e comportamento del consumatore insieme, prima di decidere quale storia raccontare.

Perché una buona strategia di comunicazione non dovrebbe chiedere al mercato di ignorare il proprio interesse. Dovrebbe individuare il momento in cui interesse individuale e obiettivo ambientale iniziano a coincidere.

Dal valore al vantaggio: il caso refurbed

È su questo presupposto che abbiamo lavorato con refurbed.

Il modello del ricondizionato contiene già un beneficio ambientale evidente: estendere il ciclo di vita dei dispositivi significa ridurre la necessità di produrne di nuovi e limitare il consumo di risorse. Ma raccontare soltanto questo aspetto avrebbe significato lasciare la convenienza economica sullo sfondo e continuare a chiedere al consumatore di scegliere prima di tutto “perché è più sostenibile”.

Lo studio realizzato dall’Istituto di Ricerca Fraunhofer Austria offriva invece una quantità molto più ampia di informazioni sugli effetti economici e ambientali dei diversi modelli di consumo tecnologico.

Il nostro lavoro è stato individuare, dentro quella complessità scientifica, i dati con il maggiore potenziale di rilevanza per il mercato e trasformarli in un gancio di posizionamento.

Non limitarsi quindi a divulgare uno studio, ma capire quale evidenza potesse realmente modificare la percezione del prodotto.

Da qui emergono due numeri particolarmente potenti: adottando comportamenti circolari, il risparmio per una famiglia può arrivare a circa 2.500 euro nell’arco di sei anni; e, nel caso dell’iPhone 15 analizzato, la versione ricondizionata è risultata mediamente il 46% più conveniente rispetto al nuovo, accanto alla riduzione dell’impatto ambientale.

È qui che il dato scientifico smette di essere soltanto una prova a supporto di un claim ESG e diventa un asset commerciale e reputazionale.

Il messaggio cambia.

Non soltanto: “scegliere ricondizionato riduce l’impatto ambientale”.

Ma: “esiste un modello di consumo che può costare meno e, allo stesso tempo, utilizzare meno risorse”.

La sostenibilità non viene ridimensionata. Al contrario, diventa più forte perché viene collegata a una ragione concreta di scelta.

Avere il diritto di riparare non significa scegliere di farlo

Lo stesso principio diventa ancora più evidente osservando il tema della riparazione.

Il nuovo quadro sul Right to Repair punta a rimuovere alcuni degli ostacoli che rendono più difficile prolungare la vita dei dispositivi. Ma refurbed ha evidenziato un punto decisivo: rendere possibile la riparazione non significa automaticamente renderla conveniente.

Se il prezzo di un ricambio o di un intervento si avvicina troppo a quello di un dispositivo nuovo, il diritto esiste formalmente ma perde gran parte della propria capacità di modificare il comportamento. È per questo che refurbed ha posto l’accento anche sulla necessità di prezzi più trasparenti per i ricambi e di incentivi concreti al riuso e alla riparazione.

Per le aziende, però, questa trasformazione normativa apre una questione ancora più ampia.

Oggi un brand che comunica la propria sostenibilità si muove tra due rischi reputazionali opposti. Da una parte il greenwashing: promettere più di quanto dati, prodotti e processi siano in grado di dimostrare. Dall’altra l’irrilevanza: limitarsi a rispettare nuovi standard e obblighi senza riuscire a trasformarli in qualcosa che abbia significato per il mercato.

È proprio in questo spazio che Spencer & Lewis interviene come advisor.

Leggere la compliance insieme alle sue conseguenze reputazionali e competitive significa capire quali elementi possano diventare una posizione pubblica forte, quali necessitino di ulteriori prove e quali, invece, non debbano essere trasformati in un claim.

Non tutto ciò che un’azienda può dire è necessariamente utile dirlo. E non tutto ciò che è obbligata a fare deve rimanere confinato al linguaggio della compliance.

Quando esiste un beneficio reale e dimostrabile, il lavoro strategico consiste nel renderlo leggibile anche come vantaggio competitivo.

Dove ESG, business e consumatore si incontrano

È qui che emerge il punto forse più rilevante per chi oggi guida marketing e comunicazione.

Il compito di un advisor strategico non è semplicemente trovare una formula più brillante per raccontare un obiettivo ESG. È costruire la matrice in cui l’obiettivo ambientale del cliente incontra il P&L dell’azienda e la convenienza dell’utente.

Tre dimensioni che troppo spesso vengono gestite separatamente.

Da una parte sostenibilità, obiettivi ambientali e reporting. Dall’altra crescita, margini, posizionamento e competitività. Dall’altra ancora ciò che determina la scelta delle persone: prezzo, qualità, affidabilità, durata, semplicità.

In Spencer & Lewis il lavoro parte dall’incrocio di questi tre livelli.

Nel caso refurbed, il risparmio rende immediatamente comprensibile il beneficio individuale; i dati sull’impatto ambientale dimostrano quello collettivo; la capacità di far convivere entrambi dentro lo stesso racconto costruisce una ragione più forte per scegliere il brand.

Questo significa anche cambiare il modo in cui si guarda al ROI della comunicazione di sostenibilità.

Non basta misurare quante volte un messaggio ESG è stato pubblicato o quanta visibilità ha ottenuto. La domanda più interessante per un CMO è: quell’evidenza ha contribuito a rafforzare una ragione di preferenza per il brand?

Perché è in quel passaggio che la sostenibilità esce dal perimetro del reporting e comincia a lavorare sul business.

Dalla sostenibilità dichiarata alla sostenibilità dimostrata

Per questo, in Spencer & Lewis operiamo a monte del messaggio.

Validiamo la solidità delle evidenze disponibili, le sottoponiamo a uno stress test di rilevanza per capire quali possano davvero interessare il mercato e individuiamo quelle capaci di sostenere un posizionamento distintivo e difendibile.

Non aiutiamo i brand a fare promesse più grandi. Li aiutiamo a capire quale valore possono realmente dimostrare e come trasformarlo in una leva di reputazione e di business.

Significa distinguere un dato semplicemente positivo da un dato capace di diventare notizia. Significa mettere in relazione ricerca, scenario normativo, media, comportamento del consumatore e obiettivi aziendali. E significa decidere, prima della delivery, quale storia abbia davvero senso costruire attraverso PR, media relations, contenuti e gli altri touchpoint della comunicazione.

Il caso refurbed è utile proprio perché mostra questo processo.

Il dato ambientale esisteva già. Il vantaggio economico esisteva già. Il report scientifico esisteva già.

Il valore consulenziale sta nel riconoscere il punto in cui quei tre elementi possono diventare una posizione di mercato.

Ed è probabilmente questa la sfida più importante per la comunicazione della sostenibilità nei prossimi anni: non convincere le persone a scegliere qualcosa nonostante sia più costoso, più complicato o meno conveniente.

Ma aiutare le aziende a costruire, dimostrare e rendere comprensibile il momento in cui interesse del consumatore, obiettivo ambientale e valore economico smettono di essere tre storie diverse.

Perché quando fare la scelta sostenibile significa anche fare la scelta conveniente, la sostenibilità smette di essere una dichiarazione di principio e comincia a diventare un comportamento.

di Stefania Funcis

Il rientro dalla pausa estiva coincide tradizionalmente con il cosiddetto “September Surge”, la finestra temporale in cui si concentrano la pianificazione dei budget, la riorganizzazione delle risorse umane e un’accentuata mobilità dei talenti. In questo contesto, l’Employer Branding viene spesso citato come la panacea per affrontare la scarsità di competenze (talent shortage). Tuttavia, per chi governa le decisioni aziendali, è tempo di fare un bagno di realtà: l’Employer Branding non è una cosmesi di facciata e, soprattutto, non vive in un vuoto separato dalle dinamiche economiche di mercato.

Nel panorama lavorativo contemporaneo, la reputazione del datore di lavoro gioca un ruolo innegabile: le analisi di settore evidenziano che il 75% delle persone ricerca attivamente la reputazione dell’azienda prima ancora di inviare il CV e che il 69% rifiuterebbe un’offerta di lavoro in presenza di un brand reputazionale fortemente negativo, persino in situazioni di disoccupazione.

Tuttavia, affermare che la reputazione abbia azzerato l’importanza del fattore economico è una visione parziale e decontestualizzata. In un mercato B2B articolato e competitivo, esistono organizzazioni con ritmi di lavoro notoriamente sfidanti che continuano ad attrarre i migliori profili grazie a pacchetti retributivi superiori alla media e percorsi di carriera accelerati.

Per un’azienda, fingere che la retribuzione sia secondaria è il primo passo verso un posizionamento inefficace. L’Employer Branding non serve a sottostimare o sostituire una retribuzione commisurata: compensation & benefits restano la condizione d’ingresso imprescindible. La vera partita dell’Employer Branding si gioca un secondo dopo, quando le offerte economiche sul piatto sono equivalenti e la scelta di chi si candida si sposta sulla sostenibilità della vita lavorativa, la qualità del tempo, la chiarezza delle aspettative e l’autenticità della leadership.

Dalla cosmesi al ROI: il costo reale di un “Bad Hire”

Trattare la narrazione HR come un mero esercizio di stile crea un danno economico diretto. In un’epoca caratterizzata da un surplus di contenuti sintetici e promozionali, anche la comunicazione delle risorse umane rischia di cadere nella trappola delle promesse irrealistiche. Quando il racconto esterno non corrisponde alla quotidianità operativa, il primo risultato è l’errore di selezione.

Un’assunzione sbagliata (o una bad hire) non è semplicemente un disallineamento culturale, ma un impatto finanziario importante sui bilanci aziendali. Le rilevazioni di mercato stimano che sostituire un profilo disallineato o insoddisfatto arrivi a costare  tra il 30% e il 50% della retribuzione annuale per figure entry-level, lievitando fino a picchi compresi tra il 200% e il 213% per le posizioni executive.

L’Employer Branding pragmatico agisce proprio come uno strumento di gestione del rischio e di selezione all’ingresso: non serve a dipingere contesti idilliaci, ma a definire con trasparenza cosa l’azienda richiede e cosa è realmente in grado di offrire.

Perché la voce delle persone richiede regia?

Sul fronte dell’esposizione esterna, i dati confermano la centralità del fattore umano: i contenuti condivisi dalle persone che vivono l’azienda generano fino a 8 volte più engagement rispetto a quelli pubblicati dai canali ufficiali del brand, e il 92% delle persone dichiara di fidarsi dei consigli dei singoli individui rispetto alla pubblicità aziendale.

Questa enorme efficacia dimostra perché l’advocacy sia un asset cruciale. Tuttavia, ritenere che tale fenomeno possa essere del tutto “spontaneo” o privo di coordinamento è un’illusione. L’advocacy lasciata al caso rischia di produrre messaggi frammentati o rischiosi per la stabilità del brand. Quando l’advocacy genera valore reale, esiste sempre una matrice di Governance e una regia aziendale definita.

Il bilanciamento tra libertà espressiva e tutela reputazionale si costruisce su tre pilastri operativi:

1. Dalla prescrittività all’empowerment (Social Media Policy 2.0): più che regolamenti o divieti rigidi, occorrono linee guida chiare e condivise che spieghino come la reputazione dell’azienda tuteli anche il valore professionale di chi vi lavora, definendo confini etici e riservatezza senza ingabbiare il tono di voce personale.
2. Abilitazione e formazione (Employee Advocacy Program): l’advocacy va coltivata fornendo alle persone toolkit e momenti di formazione dedicati al Personal Branding e all’uso professionale dei social network, mettendo le persone nelle condizioni di diventare voci consapevoli e credibili dell’organizzazione.
3. Ascolto e clima Interno come vera Governance: la difesa più efficace della reputazione esterna non avviene bloccando i post, ma intercettando il malcontento all’interno prima che si trasformi in uno sfogo pubblico. Creare canali d’ascolto interni efficaci e trasparenti riduce drasticamente la necessità di utilizzare i canali privati come cassa di risonanza per le rimostranze.

L’approccio più pragmatico è allineare la cultura e le aspettative

L’Employer Branding efficace non cerca di compiere miracoli né di dipingere un’organizzazione esente da difetti. Il vero obiettivo risiede nel promuovere una realtà composta da persone e team autentici che operano in un contesto dinamico con obiettivi chiari, aspettative trasparenti e responsabilità condivise.

È all’interno di questo quadro che si inserisce l’evoluzione delle strutture aziendali e l’attrazione di profili ad alto potenziale o ruoli dirigenziali. Attrarre talenti di alto livello non significa proporre narrazioni edulcorate, ma dimostrare nei fatti un modello di Governance solido, dove la coerenza tra la promessa strategica e la realtà operativa rappresenta la base per la crescita reciproca.

La chiarezza come unico vero vantaggio competitivo

Promettere contesti idilliaci o declamare valori astratti non genera attrattività duratura; produce solo attrito al primo impatto con la realtà operativa, aumentando il rischio di bad hire. L’Employer Branding agisce come un facilitatore di chiarezza: allinea le aspettative di chi si candida con gli obiettivi dell’impresa, valorizza il pacchetto retributivo complessivo e governa la narrazione attraverso un ascolto interno costante.

In un’epoca saturata da messaggi promozionali e “rumore HR”, il vero vantaggio di un’azienda non è sembrare impeccabile, ma dimostrare di essere autentica, governata con trasparenza e coerente tra ciò che richiede e ciò che offre al mercato.

di Giorgio Giordani

Il celebre payoff “Enjoy, it’s from Europe”, spesso considerato un mero fregio burocratico, rappresenta in realtà il fulcro del Regolamento UE 1144/2014. Questo strumento di diplomazia economica non è una semplice etichetta di qualità, ma il motore di una strategia di marketing agroalimentare integrata che proietta l’eccellenza della Cucina Italiana e delle produzioni europee sui mercati mondiali, elevando il cibo a vero e proprio asset geopolitico e culturale.

Il logo invisibile e la nuova diplomazia del cibo

Il panorama del marketing agroalimentare europeo si appresta a vivere una trasformazione senza precedenti. Dopo anni di relativa stabilità attorno ai 185 milioni di euro e una contrazione prevista per il 2025, la Commissione Europea ha annunciato un balzo finanziario del 55% per il 2026, raggiungendo la cifra record di 205 milioni di euro. 

Questa esplosione di risorse non è solo una questione di bilancio, ma una precisa scelta di posizionamento. L’obiettivo strategico è il lancio della nuova campagna globale “Buy European Food“, un fondo di “venture marketing istituzionale” progettato per supportare l’export e lanciare il Sistema Europa oltre i confini comunitari, orientando i flussi commerciali attraverso un’architettura di finanziamento massiccia e metodica. Il 2026 si configura così come l’anno della massima potenza di fuoco mediatica per lanciare il Sistema Europa oltre i confini comunitari.

Il Club del 50% e il dominio italiano dei Consorzi di Tutela

L’accesso a questi imponenti fondi premia esclusivamente i “pesi massimi”. Il Regolamento 1144/2014 impone il criterio della “rappresentatività“: per presentare un progetto, i consorzi devono dimostrare di rappresentare oltre la metà del settore nazionale o regionale di riferimento (in termini di valore e volume). Questo setaccio spietato favorisce i grandi player storici e, con l’eliminazione del cofinanziamento statale per evitare distorsioni della concorrenza, solo chi ha una solida capitalizzazione può permettersi di coprire la quota a proprio carico (dal 15% al 30%). 

In questo scenario, l’Italia domina il mercato, avendo intercettato circa 34,3 milioni di euro con 19 progetti leader nell’ultima tornata. L’arma segreta? I nostri Consorzi di Tutela, che godendo di poteri di vigilanza erga omnes, superano istantaneamente la soglia della rappresentatività. L’Italia non fa semplice pubblicità; mette in campo una vera macchina burocratica e commerciale. Ne sono un esempio le strategie bimodali del Consorzio del Pecorino Romano (per consolidare Italia e Germania e aggredire il Giappone) o i programmi triennali del Parmigiano Reggiano in mercati complessi come UK e l’Australia.

 

Dal “Made in Italy” al “Green Deal”: la nuova narrazione etica

Tuttavia, la narrazione sta subendo una mutazione genetica: l’Europa non finanzia più il “nazionalismo” gastronomico. Per ottenere i fondi, non basta più dire che un prodotto è buono o tradizionale, deve essere etico. In questo contesto, il marketing si sta spostando dalle caratteristiche del sapore ai benefici sociali, con budget spesso “ring-fenced” (vincolati) per i temi della transizione ecologica. Gli story angles obbligatori sono ora dettati dalla strategia Farm to Fork:

• Sostenibilità ambientale:  riduzione dell’impronta carbonica e metodi a basso impatto.
• Benessere animale:  standard elevati e certificati lungo tutta la filiera.
• Regimi biologici:  la promozione del bio come pilastro del futuro planetario.Le agenzie sono oggi forzate a trasformare aridi protocolli tecnici in storytelling emozionali capaci di competere con il marketing diretto dei player americani o del Pacifico.

Parallelamente, cambia anche la mappa delle priorità. L’Asia Orientale e il Sud-Est Asiatico sono il target prioritario con 16,3 milioni di euro. Il motivo è strategico: la classe media asiatica vede nella Cucina Italiana non solo lusso, ma garanzia di sicurezza alimentare e tracciabilità, campi in cui le certificazioni DOC, DOP e IGP non hanno rivali. Al contrario, l’approccio verso il Nord America (9,3 milioni) è prevalentemente difensivo. Qui le campagne fungono da scudo contro il fenomeno dell’Italian Sounding, educando il consumatore a distinguere l’autenticità della vera Cucina Italiana dalle imitazioni locali.

L’ingegneria del successo: oltre l’esecuzione, la Governance strategica

Dimenticate la creatività improvvisata. Questi progetti sono strutture rigide divise in 8 “Work Packages” (WP) che mappano analiticamente ogni fase del funnel, dalle PR (WP2) alle fiere B2B (WP6), fino al punto vendita (WP7), dove ogni passaggio è codificato e monitorato secondo standard europei rigorosi. La vera svolta competitiva, però, non risiede nella semplice esecuzione burocratica, ma nella Governance strategica di chi orchestra questi flussi. 

In questo ecosistema complesso, Spencer & Lewis agisce come una vera e propria “One Agency”, capace di governare l’intero funnel attraverso i propri hub e un network internazionale in oltre 20 Paesi. Emblematico è il progetto da 3,6 milioni di euro vinto per la promozione del Consorzio del Parmigiano Reggiano nel Regno Unito. Come organo esecutore e general contractor, Spencer & Lewis non si limita all’esecuzione dei Work Package, ma agisce come partner strategico che orchestra questa vasta rete di competenze per massimizzare i risultati di business, sfidandosi direttamente sugli obiettivi e portando un valore aggiunto che va oltre il singolo task operativo, trasformando ogni iniziativa in un volano di crescita pluriennale per i brand nel complesso panorama internazionale post-Brexit.

L’efficacia di questi imponenti investimenti non è semplicemente presunta o dichiarata, ma rigorosamente certificata attraverso protocolli di valutazione scientifica. L’impianto regolatorio UE esige infatti che un valutatore indipendente e terzo, come il prestigioso istituto Nomisma, analizzi metodicamente l’impatto macroeconomico reale e lo spostamento effettivo della percezione del brand nei mercati target. Questo processo garantisce che i 205 milioni di euro immessi annualmente nel sistema non siano solo una spesa, ma producano un ritorno tracciabile, quantificabile e sostenibile per l’intero ecosistema agroalimentare europeo.

 

Perché il cibo è diventato un atto geopolitico

L’eccellenza della Cucina Italiana non sopravvive sui mercati globali solo grazie al gusto. Dietro ogni fetta di prosciutto o forma di formaggio consumata a Tokyo, c’è un’architettura finanziaria massiccia e una pianificazione che non lascia nulla al caso. L’Europa ha deciso che il cibo è un atto politico e un potente strumento di influenza globale, una corazza reputazionale per difendere il valore delle nostre filiere. La prossima volta che sceglierai un prodotto certificato DOC, DOP o IGP, ti chiederai se lo stai facendo per il sapore autentico della Cucina Italiana o perché un sofisticato algoritmo di marketing europeo ha deciso che era giunto il momento di conquistarti?